Свяжитесь с нами

 

Контроль за переменными расходами и их влияние на успешность компании

Контроль за переменными расходами и их влияние на успешность компании

Основная цель любой компании это выручка и прибыль, способ достижения — привлечение новых клиентов, удержание старых. Естественно, что в погоне за прибылью бизнес прирастает переменными затратами.  В этом нет ничего плохого, ведь они стимулируют дальнейший рост и развитие бизнеса. Можно ли отследить влияние переменных затрат на развитие компании, сравнить показатели до и после? Как, например, оценить эффективность проведенного тренинга в отделе продаж в разрезе среднего чека, выручки с одного продавца, выручки с одного клиента?

Без внедрения системы управленческого учета  собрать достаточно данных для анализа невозможно. Теперь представьте компанию, которая пытается развиваться в темпе «давай, давай» и постоянно пытается инвестировать — в новый товар, в новый канал рекламы, привлекает дорогих продавцов с рынка, дает очень выгодные условия крупным клиентам. Эффективность всех своих стараний руководство оценивает исключительно из данных бухгалтерского баланса, а в нем все выглядит очень оптимистично — выручка растет, количество клиентов увеличивается, заказов становится больше и зарплата у сотрудников тоже не стоит на месте.

Естественно все довольны, инвестиции становятся все больше, появляется новый автотранспорт, недвижимость (мы же солидные, пора иметь свой офис),  новый дорогой  сайт  и даже модная СРМ система. Странно только то, что оплату поставщикам стало делать труднее, или еще хуже — приходится брать кредиты на покрытие разрывов.

При чем тут расходы, спросите вы?

Все просто — компания росла экстенсивно, не оценивала регулярно свою себестоимость, затратность  дополнительных условно бесплатных услуг, прибыльность всех сделок, срок оборачиваемости и, что самое важное, рентабельности капитала и в результате — незаметно его проела. Может и не проела, но капитал осел в неликвиде — убитый автотранспорт, оплаченные проценты банку и лизинговой, купленный офис и/или склад, который уже не устраивает по тем или иным причинам, безвозвратная дебиторкая задолженность, да и просто убыточная деятельность.

Кейс 1: Горькую пилюлю может добавить и сложное законодательство, например — компания может умереть из-за 1% налога, если работает в невысокую маржу и не умеет учитывать это в затратах.
Каждая компания импортер платит налог «на мусор», и если в системе управленческого учета, это не учитывать, то результат может сильно расстроить собственника бизнеса. Ведь  — это 1%  от выручки! И очень часто на принципиальных тендерах дается добро торговать в «0», а на самом деле торгуют в -1%. И для такой компании, не включенный в управленческий затратник, «налог на мусор» – еще самый безобидный пункт.
 
Кейс 2: Куда веселее может быть с замороженным «вторым» НДС, если компания привлекает заемный капитал, платит за него %, а замороженные деньги во «втором НДС» в структуру затрат по управленческому учету не учитывает, то самими сделайте вывод, чем это чревато.

Для регулярной и объективной оценки своего бизнеса вы должны:

— знать перечень всех переменных расходов
— понимать показатель для их самоокупаемости
— иметь возможность их отслеживать/контролировать.

В качестве примера приведем  небольшой список безобидных переменных статей/затрат, которые могут уверенно вести компанию к разорению:

Статья затрат В чем ущерб для компании
Оплата продавцам без привязки к прибыли Они продают «лишь бы продать» (если есть возможность самим влиять на цены). Не взирая не выгодность компании. Если компания продает в убыток – им все равно
Отсрочки клиентам (деньги привлекаются под %) Стоимость капитала не попадает в структуру себестоимости и не учитывается в ценообразовании
Бесплатная доставка клиентам Часть доставок возится в убыток (не покрываются расходы на транспорт / логистику), причем не приоритетным клиентам
Скидки клиентам Не оценивается себестоимость/скидка/итоговая прибыль. В итоге некоторые продажи могут быть убыточными и продавать их со скидкой нет никакого смысла
Зависание товара в резервах Специалисты по продажам держат в резервах ликвидный товар под «своих» клиентов. Компания думает что «дефицит» и заказывает такой же. В итоге резервы снимаются, когда спрос закончился и компания сидит с двойным/тройным запасом товара. И все это время платит % за капитал
Неэффективные операции бэк-офиса Компания не может посчитать стоимость каждой операции и сравнить с бенчмарком. Например, сколько стоит обработка и хранение грузов на складе, найм 1 сотрудника, обучение 1 сотрудника и т.д. Вероятно, на рынке есть куда дешевле ставки и у вас работают дорогие и неэффективные коллеги. Но,  «что нельзя измерять – то нельзя улучшить»
Оплата сотрудникам  без измеримых показателей (КПЭ) У сотрудников бэк-офиса нет мотивации работать на количество и качество производимых результатов, если от этого никак не зависит их оплата труда. В итоге бухгалтерия, склад, вэд, администрация могут превратиться в «болото»
Плохая оборачиваемость товара Продавцы держат товар в резервах, склад не торопится приходовать и проводить новый товар, ВЭД опять не успел быстро вывезти груз из порта. Маркетинг опоздал с рекламой, в итоге все выливается в дни, когда деньги заморожены в товаре. И банку, выдавшему кредит, все равно, что вы делали в это время – проценты в виде «удавки» затягиваются

Теперь становится еще более понятным, для того чтобы уверенно держать переменные затраты под контролем — надо знать все свои процентные показатели: процент наценки, процент чистой прибыли, процент затраты/выручка, процент переменные/постоянные затраты.

При этом держать на особом контроле и постоянно пробовать влиять на:

— самые существенные (в %) статьи переменных затрат
— каждая статья переменных затрат в процентах от выручки (при условии что вы знаете свой процент валовой доходности и процент чистого дохода)
— условия для предоставления каждой бесплатной услуги.

Все большую актуальность данным рисками добавляет и то, что в последнее время, в бизнесе становится модным  формировать цены/предоставляемые услуги исходя из принципа «так делают конкуренты, чем мы хуже?» И начинается слепое копирование, без сравнивания иных показателей своего бизнеса  и конкурентов. Давайте вспомним, какое определение слову стратегия, дают «современные классики»: «стратегия это конкретное отличие компании от конкурентов, которое заключается, не только в том, что она делает иначе, но и в том – чего компания не делает».
Иными словами — «идти как все и топиться» (повторять чужой набор бесплатных сервисов) может быть далеко не самым эффективным путем развития компании.

Нет комментариев

Написать комментарий

Комментарий
Имя
Email
Website